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変化する「良い会社」の定義。統合諸表で再構築するマルチステークホルダー時代の企業価値
小布施氏 「私は仕事上、数多くの企業と向き合っていますが、常に『前年比○%増』というような数値目標を念頭に置いています。当社自体もM&Aなどで会社を拡大する動きもあり、企業のこうした方向性を否定するつもりは全くありません。しかし、個人という視点に立ち返ると、『会社の成長は、自分とどう関係があるのだろうか』と疑問を感じることもあります。日本全体に目を向けても同様で、GDPを追求して経済が成長しても、格差や分断が生じている。『世の中のウェルビーイングに、もっと本気で向き合わなければならない』と感じ、その実現について石川さんたちと議論を始めました」
左：株式会社電通 Future Creative Center センター長 小布施典孝氏、右上：株式会社電通コンサルティング 執行役員 魚住高志氏、右下：予防医学研究者 石川善樹氏
石川氏 「現在の20〜30代のビジネスパーソンは、いわゆる“失われた30年”を生きてきました。それ以前の日本経済は、基本的に右肩上がりだったんです。企業の総売り上げも成長しており、それと比例して従業員の給与水準も伸びていた。つまり、『頑張れば報われる時代』だったわけです。しかしバブル崩壊以降、日本は成熟経済に突入。もちろん、それぞれの企業は成長を目指すわけですが、マクロでみると定常社会あるいは成熟経済に移行しました。会社や仕事に対する価値観の変化は世代が下るほど顕著ですが、時代の流れから見ると必然なのです」
石川氏 「2000年からの20年間に焦点を当ててみましょう。実はこの期間、日本企業は純利益を出し続けています。売上は伸びていないのに利益は上がっていった。では、この利益は誰にとっての利益か？ 答えは株主です。配当や自社株買いで株主が得する構造になっていたわけですが、売上が変わらないのに利益を配当していくためには、何かを削らなければなりません。結果として、従業員の給料、設備投資費や研究開発費、経営陣の役員報酬などを削減していったわけです。株主以外のステークホルダーにリターンを与えなかったのが、過去20年の日本企業といえるでしょう」
石川氏 「長い視点で見ると、日本企業は株主を軽視し過ぎた歴史があったため、一概に過去20年間を悪いとはいえません。しかし今後も持続させることは、成熟を迎えた日本経済では不可能でしょう。そこで、短期的には株主への利益分配を抑えつつ、長期的に株主を含む全てのステークホルダーがWin-Winとなる経済をつくり出すという方向が目指されているのです」
企業価値を可視化し、ステークホルダーと共有することの重要性
統合諸表 ver.1.0の基本フレーム
小布施氏 「これまでの日本では財務諸表に目を向けるばかり、『事業』以外の3象限が犠牲になるケースが多かった。しかし、ステークホルダーというのは、従業員や地球、社会市民も含まれるわけで、『統合諸表 ver.1.0』ではそれらをダイレクトに落とし込みました。4象限のスコアを企業価値として捉え、バランス良く高めていく経営を実践するための“羅針盤”のようになっています」
石川氏 「各企業は従来通りしっかりと収益を上げることに加え、他のステークホルダーに対しても貢献することが求められています。多岐にわたる企業活動を整理するためには、新しいフレームワークが必要です。『統合諸表 ver.1.0』は、一つのフォーマットで多くの人が企業価値のあるべき姿を共有できる設計になっています。そのシンプルさが画期的といえるでしょう」
魚住氏 「優れた活動を実施している企業であっても、経営と現場で見ている指標が違えば価値観は乖離し、ウェルビーイングは実現されません。『会社が何をやろうとしているのか』『何のために存在しているのか』『現場は何をすべきか』について共通認識が生まれるように、コミュニケーションツールとして機能させる。こうした目的もありました」
小布施氏 「財務・非財務の情報を網羅するフォーマットとしては統合報告書がありますが、実際に若い従業員が読み込んでいるケースはまれです。そうした意味でも、シンプルなフォーマットでダイレクトに伝えることは重要だったのです」
「統合諸表 ver.損益の定義 1.0」は、経営層の意思決定を動かすか 2022年2月、日本経済新聞社が主催する「Well-being Initiative」の参画企業の担当者が参加する形で、ワークショップが開催された。各社の統合報告書に記載される情報をベースに、「統合諸表 ver.1.0」を埋めていくものだ。
小布施氏 「経営企画、IR、人事、広報など、さまざまな部門の担当者さんを集め、他社の統合諸表との比較や意見交換を行っていただきました。『自社の企業価値を再考できた』『良い点、悪い点を整理できた』『課題発見につながった』といった高評価が多かったです。中には『統合報告書を初めて見た』という方もいたのですが、『統合諸表によって自社の全体像をつかむことができた』という感想を頂き、うれしく感じましたね」
業態や規模を問わず、どのような企業でも自由に活用できる「統合諸表 ver.1.0」だが、今後はコンサルティングツールとしても活用される予定だ。企業の経営層が抱える課題を「統合諸表 ver.1.0」で整理し、顧客の企業価値を向上させていきたいと、魚住氏は意気込む。
魚住氏 「私たち電通グループは、これまでクライアントの“現場”を支える事業に従事してきました。しかし現在、不確実で変化の激しい時代に突入したことで、経営者の意思決定を支える必要性が高まっています。『統合諸表 ver.損益の定義 1.0』を活用することで、企業が抱える課題をゼロから整理し、着眼すべき価値の解像度を上げることが可能になるでしょう。電通グループは、ロジックでコンサルティングを行う“左脳的能力”だけでなく、顧客が持つ無形資産に光を当てたり、表現の力で世の中に発信したりする“右脳的な力”も備えています。このリソースをフル活用することで、多くの企業の経営者の力になれると確信しています」
小布施氏 「経営者のマインドは各社で大きく異なりますが、現在の日本には、財務的な指標を価値の中心に据える『シングルマテリアリティ』と、社会や環境をも重視する『ダブルマテリアリティ』の二つが拮抗しているように感じます。『三方よし』という概念があるように、かつての日本にはダブルマテリアリティ寄りの経営者が多かったのですが、科学やデータのビジネスへの流入、株主資本主義の普及などによって、『最終的には財務に還元されなければならない』という考えが広がったのでしょう。そして今日、価値観が大きく揺れ動いていると感じます」
魚住氏 「どんなきれい事を掲げても、常に財務目標を達成しなくてはならないのが企業です。『社員』『環境』『社会』の3象限が、最終的にどう財務に好影響を及ぼすかをモデル化しなければ、投資という意思決定には至りません。『統合諸表 ver.1.0』によって、SDGsや従業員のエンゲージメント向上の取り組みを数量化し、因果関係を示すことができれば、各社の企業活動も大きく変化するのではないでしょうか」
価値創造のプロセスは、ストーリーでつなぐべき
石川氏 「企業価値の測り方について、これまでの軌跡を『ホップ・ステップ・ジャンプ』に例えると、まず『いくら稼いでいるか』というホップの時代があった。これは単純に損益計算書を見れば分かりました。次に、『どう稼いでいるか』が問われる、ステップの時代に移行します。ここでは2000年ごろから広まり始めた、ビジネスモデルが活用されるようになりました。ステップまでは『稼ぐ』という財務の指標にとどまっていたのですが、今後はジャンプの時代になり、『どのように価値を生み出しているか』が問われ始めます。重要になるのは、一つの企業において、パーパス、ミッション、バリュー、財務、CSRなどがつながっていること。統合報告書はそれぞれがバラバラになりがちで、どうしても各ステークホルダーの納得感が生まれなかった。フォーマットを一枚絵にして限りを持たせた『統合諸表 ver.1.0』により、ステークホルダー資本主義へと前進するのではないでしょうか」
魚住氏 「投資家というと『機関投資家』を浮かべる人が多いですが、これからは個人投資家がさらに増えていくと思います。個人投資家は、企業の“ファン”だから購入や投資をするわけですが、その判断基準は社会や環境、身の回りの生活に良い影響を与えているかどうかです。企業側も『顧客こそが投資家である』という前提で経営を行うことで、社会の誰もが自分事として企業価値を捉えるようになると思います。このサイクルの構築において貢献できるといいですね」
石川氏 「価値というのは、『誰と創造するか』で決まります。株主にとって大切なことと、地球環境にとって大切なことは、今のところ異なることも多い。それをストーリーとして統合していくことが、未来的な経営に求められるのでしょう」
小布施氏 「働く人々にも役立ってほしいですね。『自分は何のために働いているのだろう』と疑問を抱く若い人は多いですが、『せっかく働くなら誰かを幸せにできたらいい』『社会を1ミリでも良い方向にできたらいい』といったことは、大きなモチベーションになり得ます。第一歩として重要なのは、やはり可視化です。『統合諸表 ver.1.0』が、働くことの意義そのものを生むツールになれば、これほどうれしいことはありません」
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